Ansatz und Handlungsfelder.

Wir sind Exper­ten für Change Manage­ment. Es gibt in unse­rem Modell fol­gende vier Hand­lungs­fel­der, an denen wir arbei­ten kön­nen, um auf die Unter­neh­mens­kul­tur Ein­fluss zu neh­men. Da man erfah­rungs­ge­mäß Men­schen nicht gegen ihren Wil­len und auch nicht in kür­zes­ter Zeit nach­hal­tig durch Per­sön­lich­keits­ent­wick­lungs­trai­nings umfor­men kann, muss man akzep­tie­ren, dass Mit­ar­bei­tende am sichers­ten nur durch Regeln und struk­tu­relle Ver­än­de­run­gen zum eigen­ver­ant­wort­li­chen Den­ken und Han­deln gebracht wer­den kön­nen. Des­halb fehlt bei uns „Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung“, weil dies eine indi­vi­du­elle Ent­schei­dung vor­aus­setzt. Es ist zwar Bestand­teil des Füh­rungs­kräfte-Coa­chings und des sinn­zen­trier­ten Coa­chings, aber hier des­halb, weil dann das klare Com­mit­ment auch vor­lie­gen muss, sonst macht eine Zusam­men­ar­beit kei­nen Sinn. Sehr wohl kann es Teil der Fort­bil­dungs­stra­te­gie des Unter­neh­mens sein, den Mit­ar­bei­ten­den Ange­bote zur per­sön­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung zu unter­brei­ten, es ist aber keine Grund­vor­aus­set­zung für eine gute Unter­neh­mens­kul­tur. Es sollte in jedem Fall ein offe­nes, frei­wil­li­ges Ange­bot blei­ben.
Dar­über hin­aus hat eine klare Unter­neh­mens­kul­tur eine selek­tive Wir­kung, d.h. die Mit­ar­bei­ten­den, die nicht pas­sen, wer­den gehen, gleich­zei­tig wer­den neue, pas­sende Kan­di­da­ten ange­zo­gen. In der fol­gen­den Gra­fik ver­an­schau­li­chen wir die vier Handlungsfelder: