Ich zuerst. Dann der andere.
Führung beginnt mit Selbstführung.

Sich selbst füh­ren heißt, sich in gewis­sen Momen­ten die Frage zu stel­len, ob ich mit mei­nem Han­deln und mei­ner Hal­tung auf dem rich­ti­gen Weg bin. Sich unbe­queme Fra­gen ehr­lich zu beant­wor­ten und sich auf ver­schie­dene Per­spek­ti­ven ein­zu­las­sen und dar­aus Kon­se­quen­zen zu zie­hen, nennt man Selbst­re­fle­xion. Dann folgt die Umset­zung. Das ist der schwie­rigste Teil.
Egal ob es um die Geschäfts­lei­tungs­ebene, die Abtei­lungs- oder Team­lei­ter­ebene geht, “Unter­ge­bene” beob­ach­ten ihre Füh­rungs­kräfte und spü­ren genau, was im Unter­neh­men Phase ist. Men­schen ler­nen schon von Kin­des­bei­nen an am Vor­bild. Nur weil jemand ihnen vor die Nase gesetzt wurde (daher kommt das Wort Vor­ge­setz­ter), füh­len sie sich nicht auto­ma­tisch geführt. Da man als Füh­rungs­kraft sel­ten ehr­li­ches Feed­back bekommt, bleibt einem nur, sich selbst zu beob­ach­ten oder doch ein­mal einen exter­nen Coach, Faci­li­ta­tor, Pro­zess­be­ra­ter (what ever) hin­zu­zu­zie­hen. Das schafft sehr oft Klar­heit, wo anfangs nur ein dif­fu­ses Gefühl Hin­weise gab und man im Nebel her­um­sto­cherte.

Ein kleines Experiment.
Beantworten Sie für sich doch bitte ehrlich
folgende Fragen:

1. Wer bin ich und was will ich?
2. Warum bin ich Füh­rungs­kraft gewor­den?
3. Warum tun wir in der Firma die Dinge wie wir sie tun?
4. Was sind meine Ziele als Füh­rungs­kraft?
5. Wel­che kla­ren Erwar­tun­gen habe ich als Füh­rungs­kraft an meine Mit­ar­bei­ter und Mit­ar­bei­te­rin­nen?
6. Werde ich den Erwar­tun­gen, die ich an meine Mann­schaft habe, selbst gerecht?
Muss ich das über­haupt?
7. Wel­che Tugen­den, Prin­zi­pien sind mir wich­tig im Leben und woran erkenne ich oder woran erken­nen andere Per­so­nen, dass ich diese kon­se­quent lebe?
8. Wenn ich meine Leute fra­gen würde, ob sie gerne für mich und mit mir arbei­ten, wel­che Schul­note würde wohl her­aus kom­men?

 

 

Ich arbeite mit folgenden Formaten…

Ich biete die Füh­rungs­werk­statt an, wenn Sie ein Füh­rungs­leit­bild ent­wick­len möch­ten oder mit der gesam­ten Füh­rungs­mann­schaft eine andere Füh­rungs­kul­tur im Unter­neh­men eta­blie­ren wol­len.

Ich biete Grup­pen- und Ein­zel­coa­chings für Füh­rungs­kräfte an, die ihre Bezie­hungs­ge­stal­tungs­kom­pe­tenz reflek­tie­ren und ver­bes­sern wol­len.

Ich biete unter dem Titel „Das Jür­gen-Klopp-Prin­zip: Das Prin­zip indi­vi­du­el­ler Zuwen­dung. Füh­rung durch Per­sön­lich­keit.” ein Semi­nar mit und ohne Reiss Moti­va­tion Pro­file an.

Ich biete unter dem Titel “Füh­ren in der Sand­wich-Posi­tion” ein zu mei­nem eBook pas­sen­des Grund­la­g­en­se­mi­nar für Füh­rungs­kräfte der mitt­le­ren Ebene an. Das betrifft zum Bei­spiel Bereichs­lei­ter, Abtei­lungs­lei­ter, Team­lei­ter, Schicht­lei­ter, Meis­ter.

 

 

 

Die stille Revolution -
Der Upstalsboomweg (2017) von Christian Gründling

Die­ses fol­gende Zitat eines ehe­ma­li­gen Invest­ment­ban­kers hat sich in mein Hirn ein­ge­brannt: “Wir haben in der Ver­gan­gen­heit viel Know-How gewon­nen, aber wir haben das Know-Why ver­lo­ren.”
Es ist ein berüh­ren­der Film, basie­rend auf der Vision von Bodo Jan­sen, dem Inha­ber und Geschäfts­füh­rer der Hotel­kette Upstals­boom. Es ist eine Story über per­sön­li­che und kul­tu­relle Trans­for­ma­tion in einem Unter­neh­men, vor dem Hin­ter­grund einer sich ver­än­dern­den Gesell­schaft mit einem neuen Bewusst­sein. Eine Story über Ein­sicht und Mut.
Es geht um die Erkennt­nis, dass sich Men­schen nicht mehr wie Objekte und Pro­duk­ti­ons­fak­to­ren behan­deln las­sen. Sie wol­len etwas in der Welt und in ihrer klei­nen Welt bewe­gen. Sie set­zen andere Prio­ri­tä­ten als es unsere Eltern und die Genera­tio­nen davor taten.
Sie wol­len eigent­lich gerne über sich hin­aus wach­sen und sind bereit, sich zu ent­wi­ckeln, aber sie wis­sen oft nicht wie das gelin­gen kann.
Bodo Jan­sen hat begrif­fen, dass er bei sich begin­nen muss. Er führte die Hotel­kette in Fami­li­en­be­sitz in eine erfolg­rei­che Zukunft. Aber er star­tete mit nie­der­schmet­tern­den Ergeb­nis­sen einer Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung. Er nahm sich diese Ergeb­nisse zu Her­zen und star­tete einen radi­ka­len Wan­del. Zunächst bei sich selbst. Über die per­sön­li­che Trans­for­ma­tion gelang es dann auch das Unter­neh­men durch den Wan­del zu füh­ren. Trans­for­ma­tion bedeuet einen Para­dig­men­wech­sel. Er nahm sich die Zeit und hatte den Mut unkon­ven­tio­nelle Wege zu gehen. Er nahm in Kauf, dass 80% sei­ner Füh­rungs­mann­schaft sein Unter­neh­men ver­ließ. Sie gin­gen, weil sie ein ande­res Bewusst­sein hat­ten, weil sie an die her­kömm­li­chen Manage­ment­me­tho­den und Füh­rungs­leh­ren glaub­ten.
Sehen Sie sich die­sen Film an. Die Zeit lohnt sich.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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